换个视角,他不再是你以为的刘强东

  无论从何种角度来看,京东都是中国互联网商业的一面旗帜。京东每年的“6.18”购物节,早已和淘宝的“双十一”一样,成为国人无论以何种形式都要参与一下的购物盛典。

而京东创始人刘强东的传奇经历,也一直为人所津津乐道。今天,我们将从管理者需要扮演的职业角色这个角度,探讨一下刘强东作为企业管理者,到底是否称职。

什么是“管理者角色”?

1973年,著名管理学大师亨利·明茨伯格在他的著作《管理工作的实质》(The Nature of Managerial Work)中提出了管理者三类角色这个概念。

  明茨伯格在研究中发现,管理者并没有按照人们通常认为的那样按照“职能”来工作,而是同时进行着许多“别的”工作——他们扮演着三类不同的管理角色,即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

  其中,人际角色包含“头面人物”、“领导者”、“沟通者”;信息角色包含“监控者”、“传播者”、“发言人”;决策角色包含“企业家”、“混乱处理者”、“资源分配者”和“谈判者”。

那么,刘强东作为京东的创始人和管理者,又是如何扮演这10大角色的呢?我们来为大家一一拆解。

第一类:人际角色

首先,毫无疑问,刘强东就是京东的“头面人物”。而京东企业公关策略的一个核心,就是创始人与企业捆绑。

公关团队一直在努力打造刘强东“公知”、“公益”、“民粹领袖”、“行业领袖”、“阿里巴巴的挑战者”的形象。

刘强东的个人品牌塑造在前期一直很成功,他拥有很多正面的标签,如:成功企业家、政协委员、村长、农民儿子、奶茶妹妹的老公等。

显然,创始人个人IP的塑造,对早期京东整个公司品牌的带动起了非常大的作用。

其次,刘强东也是京东绝对的领导者。市场普遍认为“京东没有二号人物”,也就是说,刘强东大权独揽,在公司内部拥有绝对的决策地位。

即便在腾讯入股京东之后,拥有15.5%流通股的刘强东在董事会的投票权依旧高达79.5%,依然是京东独一无二的掌舵人,能够决策京东的未来发展方向。

  作为企业沟通者,我们最熟悉的就是刘强东的“兄弟文化”。他早期带着员工创业,白手起家,哪有今天的刘强东已经算商业大佬,依然与员工称兄道弟。他说“一定要让兄弟们活得有尊严”,“一日京东人,一世京东情,公司能做这么大,都是兄弟们的功劳” 。

如果有机会去京东内部的员工食堂去看看,可能你会更有感受。

第二类:信息角色

明茨伯格认为,作为企业领头人,管理者自然而然拥有正式权威和地位,这也让管理者成为组织内部的重要信息中枢,履行着监督者、传播者和发言人的角色。

  自从2018年8月发生明尼苏达州事件以来,京东就陷入了风雨飘摇的至暗时刻,刘强东公开露面的次数也是屈指可数。但实际上,他对京东的掌控力并没有变弱,转而在幕后指挥着京东发展。

风暴过后,刘强东开始了大刀阔斧的改革,先是引入末位淘汰制,一个月请走了3个高管;紧接着又取消了快递员底薪,痛斥“混日子的人不是我兄弟”。

  在这场改革中,我们看到京东迎来了史上规模最大的权力架构变革:39岁的徐雷被推到了台前,担任轮值CEO,负责京东零售、物流、数科三架马车;刘强东则一改高调姿态,逐步放权,开始了退居幕后。

在舆论方面,刘强东曾经承诺要打造一个能够吸引人才的国际性大企业,所以不遗余力地打造公司好名声。

  在京东内部,作为企业文化的传播者,尤其在“六六事件”后,刘强东发了一封《价值观升级的全员信》:宣布了“T型文化”,要求“客户为先”、“只做第一”,并坚持“正道成功”,并在集团层面成立了客户卓越体验部,以“消费者体验”为唯一依据和评判标准,推动各个部门提升服务水平、质量和客户满意度,致力于让每个家庭对品质生活的追求触手可及。

每当有重大事件或项目时,刘强东作为京东的一号人物,都会出现在公众面前,将京东的“声音”传递给外面的世界,履行京东新闻发言人的使命。

第三类:决策角色

管理者天然处于重大战略决策的中心地位,行使“决策者”角色。

刘强东用了不到20年时间,打造了一个中国最大的自营B2C电商,这其中的辛苦,恐怕只有他自己最有体会。

  早在大学期间,刘强东便表现出了创业者的“雄心”:他曾盘下学校附近的餐馆,但由于不懂经营惨淡收场;1998年在中关村创办了京东公司,原本打算将京东打造成像国美和苏宁一样的传统渠道商,结果由于2003年“非典”的到来而被迫歇业。2005年,刘强东最终下定决心关闭零售店面,全面转型为一家专业的电子商务公司,也正是这个决定,成就了如今的京东商城。

由此可见,刘强东一直在努力扮演好“企业家”的角色。

  而作为“谈判者”,我们看到在京东发展的关键时刻,刘强东为京东奔走谈判的身影。2007年京东获得第一笔融资后,进入发展快车道;2018年成功融得25亿美元,获得当时国内物流行业最大的单笔融资。

拿到了资源,该如何利用这些资源?作为“资源分配者”,刘强东在这方面可谓独具慧眼。

  刘强东的“十节甘蔗”理论指出,零售消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等10个环节,其中前5个归品牌商,后面5个环节则归零售商。

  如何在固定的利润水平上发掘更大的价值?京东的做法是“吃掉更多的甘蔗节数”——不只做交易平台,还要将业务延伸至仓储、配送、售后、营销等其他环节。

  大家都在京东买过东西,对其配送速度深有体会。刘强东坚信电子商务影响客户体验最大的就是“物流体验”,所以,京东下大力气搭建自己的物流体系,并通过建立信息系统、财务系统来支持物流系统。

  刘强东在自己的书里说过:“价格、服务、产品,任何一点单独拿出来都容易做好,但是三个连成一体做好,就需要物流、信息和财务系统的协同工作。运营成本降到最低,才能保证这么多年来一直低价。”

另一项让刘强东最用心的事,就是培养团队。他坦言“培养团队,是我花费时间最多,也是内部最重要的一件事”。

  京东内部有着独特的人才培养体系。选人方面,最注意甄选价值观相同的候选人;用人方面,京东有“七上八下”原则,即管理层80%来自内部,7分熟就可以提拔;在育、留两方面,京东每个层级都设有相应的培训体系,尤其注重对基层配送员和配送站长的培训。

  最后,明尼苏达州一事可谓刘强东人生中最为混乱的事件之一,尽管在“混乱处理”中,刘强东展示了强大的危机公关能力,但是,依然给京东带来巨大的负面影响。

小 结

京东,无疑是中国电子商务领域的一颗璀璨明星。刘强东本人扮演的管理者10种角色,也是各有千秋。

  其实,在任何情形下,人际的、信息的和决策的角色都不可分离,但并非所有的管理者都会给予这10种角色同等关注。这与管理者自身的性格气质、人生经历也有很大关系。

什么时候扮演什么角色?如何扮演好这些角色?都是需要管理者谨慎思考、审时度势,才能做出正确判断的。


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