小人物K由于传统媒体天生对于渠道与用户的不敏感性，运营在很长一段时间内，对于媒体显得并不那么重要。可是，当市场与环境一旦发生变化，媒体产品的品质口碑以及用户资源不再变得那么理所当然之时，运营的价值与意义才由此突显。本文试图从这个角度，向大家讲述明白，媒体运营的目的、初衷、目标与分工等等。
按照现代企业化管理理论而言，凡是市场化的产品或者是生产行业，在针对于生产过程中的计划、组织、实施和控制，只要是与最终产品和服务密切相关的各项管理工作，都可以被称之为运营。而传统媒体的发展，历来有着早期独有的垄断性以及特殊性，一直并没有真正、完全地市场化。因此，它的运营，也就一直被湮没于中规中矩的内容生产过程中。也就是因为这个原因，才会令绝大多数的传统媒体更加信奉“内容为王”的原则。
为什么它们不愿意认可“渠道为王”呢？这并非是因为传统媒体不重视渠道。而只是因为渠道对于传统媒体而言，真的并不那么重要。无论是广播电视的频率、还是报刊杂志的刊号，这些不仅是它们诞生之初从娘胎里带来的，而且还是在整个体系化的宣传管控体制下保护得最严格的垄断资源。所以，广播不愁没有听，电视不愁没人看，每年的报刊杂志也并不是太担心有没有订阅。在过去，只要传统媒体能把内容生产出来，无论传播的是什么，受众都会如饥似渴地收听收看或者阅读。所以，“有人看电视会一直守着电视台的画面跳出了再见，然后一直到是彩条信号”、“有人读报纸会连中缝里的寻物启事、遗失声明等都一字不落地读完”等等这些事，都是毫不夸张的当年事实。
运营，从那个时代来说，似乎就像是一种画蛇添足的东西。
慢慢地，传统媒体逐渐走向市场化，开始不断地提高更多的内容生产，以期培育更多的受众群体，以从中获取更有价值的市场回报。这些变化开始导致整个信息供求模式的变化，由于供开始大于求，则在一定的环境与条件下，开始出现了一定的媒体竞争。例如上个世纪90年代开始的各个城市电视台大量增开新频道、报业新增都市类子报。开始出现了一些市场化的运营手段与运营思维。
只是，这时的竞争依旧还是在垄断体制大环境下的局部竞争，是在有限的范围下面进行的许多局部市场化运营手法的尝试。其突出代表就是那几年开始的广播电视改革与报业内容创新，开始出现了一些与受众进行一定的互动——节目直播、热线电话、短信投票等等现代化的运营手法。
但是，这些终究是未能改变传统媒体本身就轻视运营的本质。毕竟，在市场竞争还没有发展影响或危及传统媒体生存的阶段时。仅有的所谓竞争，无非只是在那时谁能够创收挣得更多、谁能够活得更好的一种比优。体现在市场上，无非只是哪家传统媒体所占领与控制的领域更大、更稳固而已。运营，也就只能可以被称为“锦上添花”的一点点辅助手段。
除此之外，在后来居上的互联网新媒体中所总结的早期媒体运营理念中，的确也存在着不少来自于传统媒体里的知识点。只是在过去，这些知识点，大多都只依赖于经验的原始积累，以及在具体实践过程中的口口传授。
互联网出现后，正是因为新媒体缺乏足够的人才与思想的积蓄，从而非常重视对于传统媒体的各种经验和思路的学习，并对它们进行系统化、整体化的吸收与总结，从而形成了一套套可以被复制操作的基本规范。在实际上，作为这些宝贵的经验与规范的原拥有者们——传统媒体，反而总是一副轻视、不在乎的心态，从而，一直与运营相距甚远。
那么，回到根本，什么是运营？可能这个问题还真的不太好回答。在过去的媒体实践中，大家往往采取的都只是排除法，也就是简单粗暴地把负责内容生产与技术支持的人拉出来，那么剩下的所有人，就全部归入为运营人员。当然，这样的回答当然是难以让人满意的。所以，我们还得换一个思路。
如上面所提到，传统媒体不重视运营，是因为垄断的地位与天然的受众群体的存在，使得它们不存在强烈的运营需要。那么，是否我们就可以反过来理解，运营工作的目的，就是为了让媒体获得一定的地位与足够的用户群体，进而就可以简化成为了口碑与用户。
运营，应该是帮助媒体获得良好口碑与优质用户的方法及努力过程。建立在这样相对比较清晰的认知基础之上，我们对于运营体系的解构与划分也就变得比较容易了。
良好口碑与优质用户，对于媒体本身而言，应该是两个不同的努力方向。要获得良好口碑，重点在于强化媒体内容、形象以及品质的打造，这些工作，绝大多数是做在媒体内部。而要获得优质用户，强化的尽可能满足用户的需求、开发用户的需求以及制造用户的需求，这些努力，更多地是做在市场之上。可是，进一步分析我们就会发现，良好的口碑非常有助于优质用户的增加，而优质用户的沉淀往往又是良好口碑的保证。这也充分说明了，运营不仅仅贯穿于整个媒体工作内外全流程，而且更是努力确保媒体品质与用户规模相辅相成的关键工作环节。因此，我们可以大致把运营工作划分出以下的三个主要大类：
1、统筹策划：
这是负责搭建整个运营体系的人员，一般当然都是运营工作的多级管理者，具体可以表现为运营总监、运营主管以及运营经理。更具体一点说，他们所运营的主要对象，应该是内部的人力与人才资源。而他们运营的目标，则是相对宏观层面上的让媒体品质与用户规模更相适配。
负责这方面的运营人员，他们会有着高度清晰的总体目标，然后根据这样的目标，寻找并列出最符合的核心指标，通过完善的总体策划，来调集、分配主要资源，进而达成最终的目标实现。
2、方案解决：
方案解决人员是运营工作达成目标的主体。人们常常说“条条大路通罗马”，但在市场竞争中，成功与胜利往往是属于那些能够迅速找到最近一条路的人。在新媒体运营里，他们是属于专业技能的掌握者，是具体解决方案的设计者，其中大致可以包含广告宣传、KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）邀请、SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化）、活动策划、粉丝群体经营等等。
观察这些岗位，大体可以发现它们中间的共同点：就是每一个岗位都包含了对于新媒体以及互联网环境下的全新专业知识的消化与应用，同样，对于不断更新中的新技术、新思路以及新应用的跟踪并掌握，也成为负责方案解决的运营人员所必备的能力素质。
3、目标达成：
虽然表面上看起来，目标达成人员与方案解决人员有点不太好区分。但就实际工作而言，相对于方案解决，负责目标达成的运营人员将会更加单一化、目标更加具象化以及局部化。比如说，某个运营人员的目标是确保其负责的粉丝群体每天的签到率达到65%以上，可能就这局部的目标来说，我们看不出它的价值与意义所在。但是，这个目标很可能是从整个媒体项目中最核心的用户活跃度指标中，进行多层分解之后的一个关键目标。
负责这一目标达到的运营人员，必须要排除他念，通过科学、有效的方法，确保其实现。而绝大多数运营人员都能完成各自的目标达成，也就意味着整体项目的运营成功。
我们只有建立起这样的一种基本认知，才能够真正明白，在媒体生态环境中，运营人员有着什么样的职现需求，有着什么样的岗位要求，也才能知道，我们需要招收什么样的人才，才能应对媒体融合时代下，市场与自身对于运营所提出的各种需求。
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